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第 1 章：〈A Flat-Earth Mentality in a World That’s Round〉
回覆刪除—— 當建造業仍以「平面世界觀」管理一個高度複雜的系統**
本章是一整本書的核心起點：
建造業長期失敗，不是因為人不努力，而是整個系統的「世界觀」是錯的。
Todd Zabelle 用「平面世界 vs. 球體世界」來比喻：
建造業仍然相信世界是平的，
但實際上它在一個不確定、多變動、非線性的球體世界運作。
🔍 1. 傳統建造業的「平面世界觀」是什麼？
傳統專案管理（PM）假設世界是：
線性的
可預測的
依靠計畫即可控制
每件事都能分解、預排、順序化
若偏差 → 加強監督即可修正
換句話說，它相信：
計劃（Plan）+ 進度表（Schedule） = 控制（Control）
但 Todd 認為這是根本的錯誤。
🌍 2. 真實工地是「球體世界」：複雜、動態、互相干擾
真正的工地長這樣：
變異不可避免
前置缺口永遠存在
多工種互相干擾（SIMOPS）
材料供應不穩定
現場資訊不完整
設計從來沒有一次完成
任務之間不是線性，而是網絡互動
問題永遠不是單一原因，而是連鎖效應
因此：
建造業不是在執行一個「線性計畫」
而是在管理一個「複雜的生產系統」。
🧨 3. 建造業為什麼 Built to Fail？因為它用錯了工具。
傳統專案管理工具：
WBS
甘特圖
三週排程
月報表
KPI / 資源表
進度 vs. 實際
Todd 指出——
這些工具唯一的功能是：
「描述」問題，而不是「控制」流程。
也就是說：
甘特圖 ≠ 流動
進度 ≠ 能力
報表 ≠ 控制
資源投入 ≠ throughput（產出量）
建造業努力提升「可預測性」，但卻從未真正改善「可控性」。
🧩 4. 專案延誤不是因為人做得慢，而是因為系統讓人必然慢。
Todd 認為：
延誤的根源，是系統性瓶頸，而非工人不努力。
常見的 delay 來源全是系統問題：
太多 WIP（在製品堆積）
供應鏈不穩定
變異未管理
設計持續變動
依賴關係未完全揭露
SIMOPS 過度干擾
場地不足
批量太大（Batch Size）
無法控制流動速度（Flow）
解釋一個關鍵觀念：
✔ 建造業真正的敵人不是「慢」，而是「中斷」。
中斷 = 等待
等待 = WIP 堆積
WIP 堆積 = throughput 降低
這跟製造業的邏輯完全一致。
🧱 5. 建造業仍相信「人」可以解決系統問題
當事情不順利，現場常出現這些反應：
「加人！」
「加班！」
「提高要求！」
「盯緊一點！」
「開更多會！」
「逼承攬商改善！」
Todd 說這叫做：
用人性努力補強系統缺陷（Heroics over System Design）
問題是——
再努力，人也無法彌補錯誤的系統。
🔧 6. 本書主張的反思：建造管理應從「操作科學」開始
Todd 指出的核心：
建造業不是專案在落地，而是生產系統在運作。
他用 Operations Science（運作科學）的五大核心來看建造：
變異（Variability）
產能（Capacity）
在製品（WIP）
流動（Flow）
週期時間（Cycle Time）
Todd 認為：
現在的建造管理完全忽略這五件事
因此成果不可能好
所以「Built to Fail」不是批評，而是描述現實
🎯 7. 第 1 章總結句：建造失敗不是偶然，而是必然。
Todd 說：
專案不是因為執行不好而失敗，是因為系統設計得無法成功。
延誤不是例外，而是預期。
除非改變管理世界觀，否則任何改善都只是頭痛醫頭。
第 1 章在告訴我們：
建造不是線性的專案
而是多變、複雜、需管理 flow 的生產系統
只要我們還在用「平面世界的思維」，
工程就會「Built to Fail」。
第 2 章：〈Era 1 – The Era of Productivity〉
回覆刪除—— 生產力時代：建造業以為自己在進步，其實只是變得更忙**
本章講述建造業第一個重要時代的錯覺：
認為提升「Productivity（生產力）」就能改善工程成果。
Todd Zabelle 說，這是一個長達半世紀的迷思——
建造業不斷追求「更快、更有效率」，
卻從未真正提升「throughput（產出能力）」。
🔍 1. 什麼是「生產力時代」？
「生產力時代（Era of Productivity）」是建造業最熟悉的管理哲學：
工人要更努力
工序要更快
工具要更好
機器更強
大量 KPI 衡量「效率」
更密集的監督
更高的生產量目標
建造業深信：
提升 Productivity（生產力） → 工程會更快
Todd 指出——這是錯的。
🧨 2. Productivity ≠ Throughput（關鍵概念）
這一章的核心論點：
生產力（效率）不等於產出（throughput）。
工地越忙 ≠ 越接近完工。
例如：
每天焊縫數量變多 ≠ 系統早點完工
混凝土澆築增加 ≠ 結構提早交付
機電工種加班 ≠ 能更早轉供
真正決定專案速度的是：
瓶頸（bottlenecks）
變異（variability）
WIP（在製品）
流動（flow）
批量大小（batch size）
供應鏈準時性（reliability）
這些因素都不是「努力程度」可以解決的。
💡 3. 建造業常犯的三大錯誤：
錯誤 1：把「忙碌」當作「前進」
現場看起來很忙：
到處施工
工人很多
機具在動
場面熱鬧
但 Todd 說：
忙碌不代表流動。
流動不順、即使 500 人也完不了一件事。
這是建造業的盲點。
錯誤 2：以為「加派人力」能加快進度
現場管理者（尤其台灣、亞洲專案常見）會認為：
人手不足 → 加人
時間不夠 → 加班
但 Operations Science 清楚說：
當瓶頸沒有改善，增加資源只會增加 WIP，讓 flow 更慢。
實務上就會發生：
區域太擁擠
SIMOPS 干擾更嚴重
材料運送延遲
機具搶用
返工增加
安全事故風險上升
也就是：
加人不但不會加快，反而壓垮系統。
錯誤 3：所有改善都放在「個別工種的效率」
建造公司常推：
每日工作量提高
作業效率比拚
生產曲線 KPI
補強訓練
改善工序速度
但 Todd 指出：
專案是一個系統，不是單一工種的效率競賽。
個別工種越快，系統反而更堵。
例如：
鋼構太快 → MEP 進不去
MEP 太快 → 內裝無法安裝
內裝太快 → 檢查流程無法跟上
設計交付太快 → 現場沒有消化空間
這叫做：
局部最佳化（Local Optimization）
≠
整體最佳化（System Optimization）
建造業犯了 50 年的管理錯誤就在這裡。
🏭 4. Todd 用製造業比喻：建造業一直在做「錯誤的改善」
製造業在 1970–1980 年代已經突破這些盲點，發現：
提高作業效率不能改善 throughput
只有改善 flow 才能提升產出
變異、WIP、瓶頸才是核心問題
但建造業仍停留在「第一時代」：
拼 Productivity，而不是設計 Flow。
因此，生產力提高了，但 throughput 一點都沒變。
台灣工地尤其常見：
施工隊越來越拼
現場報表越來越多
施工效率提升
但專案完成時間仍一樣長
品質與安全壓力反而增加
Todd 的回答：
因為你優化的是錯的地方。
🔧 5. 生產力時代是「頭痛醫頭」的時代
Todd 認為：
生產力改善只是表面處理，不會讓專案成功。
因為真正決定成果的是：
工序之間的互動
Flow 是否順暢
系統中 WIP 是否被控制
變異是否被吸收
批量是否合理
瓶頸是否被管理
供應鏈是否匹配
簡單一句：
建造不是速度問題，而是流動問題。
🎯 6. 第 2 章結論：生產力時代已經失敗
Todd 認為：
建造業一直在追求「效率」，卻忽略「系統能力」。
這就是為什麼無論科技工具怎麼進步（BIM、App、管理平台…）
工期仍然延誤、成本仍然失控。
生產力時代（Era 1）是：
盲目的努力
錯誤的改善方向
無效的 KPI
系統問題完全沒被處理
因此他說：
建造業不是沒有進步，而是成功地在「錯誤方向」進步。
第 3 章：〈Era 2 – The Era of Predictability〉
回覆刪除—— 可預測性時代：我們以為看得更清楚，但其實離真相更遠**
當工地越來越複雜、越難掌控時，管理者自然會問：
「我們能不能更早知道風險？」
「能不能預測 delay？」
「能不能用更好的報表看到問題？」
於是建造業進入了一個新時代：
依賴報表、模型、儀表板、數據、預測工具的時代。
但 Todd 說得很直接：
可預測 ≠ 可控制。
專案不是因為看不清才失敗，而是因為本質上無法被「線性預測」所描述。
🔍 **1. 可預測性時代的核心哲學：
「如果我能提前看到問題，我就能解決問題。」**
於是整個產業投入大量資源在：
更細的甘特圖
4D BIM
更密集的進度更新
提前預測的演算法
進度 S-curve
早預警指標 (EVM, SPI, CPI)
儀表板（Dashboard）
報表自動化
每週 / 每日更新會議
風險矩陣、風險評分
聽起來很好，但 Todd 說：
預測工具只能描述問題，無法控制系統本身的行為。
🌪 2. 問題在於：建造不是可以被「預測」的世界，而是充滿變異的複雜系統
建造系統包含：
動態變化的多工種交互作用（SIMOPS）
隨時變動的場域與路徑
不穩定的供應鏈
永遠未完成的設計
人員流動
不同承攬商的行為變異
根本無法完全列出的依賴關係
這些特性不是「預測模型」能掌握的。
Todd 的看法：
建造系統不是預測問題，而是控制問題。
即使你能提前知道 delay，你還是無力阻止它發生。
📉 **3. 為什麼 Era 2 會失敗？
因為它做的事，是「更精準地描述延誤」。**
Todd 揭露一個殘酷的真相：
可預測性只會讓你更早知道自己會失敗，而不是讓你成功。
簡單說：
你的儀表板更漂亮
你的數據更完整
你的預測更準確
你的報表更精細
但專案仍然：
延誤
超支
品質不一致
返工增加
工地混亂
承攬商衝突
SIMOPS 混亂
安全風險升高
為什麼？
因為報表不能改善 flow。
模型不能減少 WIP。
儀表板不能解決變異。
演算法不能提升供應鏈穩定性。
再精準也無法掌控一個本質上非線性的系統。
工具越多 ≠ 控制越好
資訊越多 ≠ 成果越好
🔧 **4. 可預測性讓管理者產生錯覺：
以為「看清楚」就能「控制」。**
Todd 做了一個極其重要的區分：
Awareness（覺察） ≠
Control（控制）
例子：
你知道材料會 delay，但你沒有能力讓它按時抵達。
你知道某區域會擁擠，但無法減少 WIP。
你知道某工序是瓶頸，但你無法調整前後工序流量。
你知道接下來三週很危險，但無法改變施工批量大小。
你看到更多「真相」，
卻無法改變「系統行為」。
這就是 Era 2 的根本悲劇。
🧨 5. 可預測性甚至讓專案變得更糟
Todd 提到一個反直覺現象：
越追求可預測，專案延誤越嚴重。
為什麼？
因為：
更多報表 → 更多行政負擔
更多會議 → 更慢的反應
更多監管 → 更保守的行為
更多 KPI → 皆以「好看的數字」為目標，而非 flow 改善
承攬商怕失分 → 不願意揭露真相
主管怕被檢討 → 報喜不報憂
於是：
可預測性工具最後促成「沉默文化」與「虛假穩定」。
這種專案看似綠燈，但每天都在惡化。
🔍 **6. Era 2 的根本盲點：
「預測專案」≠「管理生產系統」**
Todd 說：
建造專案不是 PM 工具的遊戲，而是 Flow 的遊戲。
但 Era 2 完全忽略 flow。
可預測性時代根本沒有處理：
變異（Variability）
WIP（在製品）
批量大小（Batch Size）
瓶頸（Bottlenecks）
排隊（Queues）
Flow（流動性）
Cycle Time（週期時間）
這些才是真正決定專案輸出的因素。
報表和 BIM 不會處理這些。
🎯 **7. 第 3 章結論：
可預測性時代（Era 2）也是 Built to Fail 的。**
Todd 用一句話總結：
**建造專案不是數據問題，而是生產系統問題。
你不能用更好的望遠鏡來修好一台壞掉的引擎。**
預測工具只是望遠鏡。
建造專案需要：
Flow 設計
系統穩定
控制 WIP
管理變異
調整批量
控制瓶頸
協同節奏（takt）
更科學的施工策略
這些才會改善結果。
可預測性本身不能。